概述： 《商业的本质》“管理巨匠”杰克·韦尔奇继管理圣经《赢》之后潜心10年，封笔之作。致敬工业时代，回...
《商业的本质》“管理巨匠”杰克·韦尔奇继管理圣经《赢》之后潜心10年，封笔之作。致敬工业时代，回归商业本质。经济稳步的增长放缓，公司如何在互联网时代成为赢者？韦尔奇支招中国公司实现增长的6大工具。
本书的第一部分就是“商业篇”，探讨很多类型、各种规模的企业应该采取哪些组织和运作模式才能在市场上出奇制胜。还探讨企业怎么样才可以制定出永不退色的战略，如何在竞争失利的出境处下东山再起，如何在低速增长的大环境下实现稳步增长，以及如何激发企业员工的创新灵感。
生活充满了意外创伤，商业经营过程中也是如此。可能还会遭遇更严重的创伤，就像天塌地陷一样的创伤。比如，你长期服务的市场突然间崩溃了。有时候这种创伤来的太突然，但对于硅谷的许多企业而言，灾难性的、突如其来的“颠覆”都是家常便饭。
这种大灾大难是罕见的，更多时候我们的公司之所以遭到创伤，是因为我们事前没做好充分的应对准备，没看到某个问题正在悄然向我们走来。导致公司失败的最重要的因素是他们自己错失了未来。
如何采取补救错失，尽量挽回损失，使公司尽快恢复元气，最好是能让公司重新开始正常运作，并大幅度的降低再次遭到创伤的概率：
如果说好莱坞的票房可以为咱们提供什么启发的话，那就是任何一个人都喜欢观看剧情跌宕起伏的恐怖片，如果人们亲身经历这种场景，恐怕就是另外一回事了。
例子：1975年，HDS公司创立于加利福尼亚州，是一个地区性的建材分销商。1997年，它的规模实现了大幅度增长。2005年，该公司营业收入120亿欧元，EBITDA为10亿美元。然而到了2008年，HDS遭到了两大重创。首先 ，长期严重膨胀的房地产泡沫破灭了。随着这个经济下滑，HDS公司的收入最后下降了40%，为生存该公司解雇了12000名员工，原有26000名，出售了三个业务单元，关闭了三分之一的分店。更糟的是，HDS公司的财务情况岌岌可危。HDS被收购，刚被收购之际，公司的现金流非常有限，资产负债表的杠杆率也很高。然而，马上就要来临的并不是破产。尽管该公司遭受了极度严重的创伤而濒临破产，但它采取的补救措施足以很好的诠释上文列出的4条建议。
该公司禁止人们发表负面评论，HDS公司领导者的心态是“我们将转败为胜”，并要求所有下属都抱着这种心态，而以此种心态积极应对的下属会受到奖励。为了让所有人都产生这种心态，HDS的领导者首先是经常宣传公司的使命，告诉下属应该采取什么样的行动。“作为一个团队，我们的使命就八个字：成就客户，创造价值。”与此同时，领导者倡导以SPIRIT为导向的行为模式，即服务、业绩、正直、尊重、创新与团队精神。同时，公司领导者还自发地为那些展现出这种行为模式的员工提供小额奖金作为鼓励。每当有员工受到奖励，公司都会公开举行一个小型的庆功会。
直面创伤还有一定的艺术性，你可以再一次进行选择最佳的方法去重新点燃员工的激情。在HDS公司的方法就是专门组建一个小组去研究历史上各行各业中最著名的“冠军”具有哪些共同特点。
经过一番研究发现，这些“冠军”的共同特点就是：工作起来近乎疯狂；具有永不言败的心态；精益求精的激情。
研究“冠军”的项目有助于终结自怨自艾的氛围，让我们反思如何变得更好。我们想到自己可以拒绝失败。
当一家公司陷入麻烦之际，领导层第一时间做出的反应往往是在不考虑业绩的情况下盲目裁员。这些做法有啥好处暂且不提，但最起码表明公司领导层能力低下，胆怯懦弱，他们让整个公司士气低落。刺激最优秀的人才出走，可能引发大规模人才流失，究竟为何需要这么做呢？
摆脱困境的确并非易事；但如果留不住那些最优秀的人才，你永远不可能摆脱困境。在公司面临困境之际，领导者不要在本能驱动下裁员降薪，而是要逆本能而动，采取一些鼓舞人心的举措。短期性的措施如涨薪，长期性的措施如根据其业绩表现给予更多的公司股份。也就是说要尽量想办法留住人才，而不是减少人才。在公司危难之际，最佳员工会为其他员工树立一个行为标杆。从另一个角度来讲，我们大家可以说最佳的员工就是公司生存和成功的最大希望所在，所以，想方设法留住他们。
留住优秀员工后，进入下一个阶段即一丝不苟地寻找能够改善各种业务的办法。一丝不苟不意味着慢，而是意味着要采取明智和慎重的办法，意味着要根据海量信息去分析。只有可以为行为提供借鉴的数据才是有用的数据。
HDS公司正是得益于这种一丝不苟的分析过程，才能迅速确定剥离哪些业务。他们分析了每一个外部市场；有没有很好的方法让我们赚钱，客户的真实需求都有哪些，其中那个需求是最重要的；将自己与竞争对手做比较。
分析数据不仅有以上作用，还有助于发现最好的投资机会。现在数据搜集与分析技术取得了很大的进步，即便对业绩的追求达到了狂热的地步，分析过程仍旧能快速地、一丝不苟地进行。
无论在什么环境下，公司都应该将战略与战术日益紧密地结合起来。但现在的真实的情况是很多公司根本就没有意识到战略的重要性。长期以来我们都支持采用一种更简单、灵活性更好的战略制定方法。我们叫做“五张幻灯片”。
1、详细地评估了公司所处的“竞技场”。不能泛泛而谈竞品，要深入细致地去研究每一个细节，就像你置身于每一个竞争对手的会议室。
2、分析竞争对手最近的活动。从产品、技术及人员变动的角度去分析，因为这一些因素有可能改变竞争格局。
5、分析自己的优势。看看在一个存在大量老对手、新对手以及潜在对手的市场上，有没有重大的、令人惊叹的、能够出奇制胜的优势，能够让你改变和主导市场。
社会架构描述的是一个公司的人事安排方式，即工作汇报关系，因此也显示出了在公司具备拥有重要地位的人和事。简单迪讲，我们讨论的内容就是“组织结构图”。通常来说在公司里，对公司组织架构图的问题，人们往往倾向于避而不谈。一方面，组织架构图枯燥乏味，尤其是像矩阵图一样的组织架构图更是如此。另一方面，组织结构图会令人有些纠结，尤其是当人们非常在意代表自己的那个小方块是否高于其他人的小方块时，会更加纠结。
根据我们的经验来分析，太多的公司之所以仍然会经常遭到创伤，是因为它们的组织结构图没有与时俱进。他们的组织结构图往往是一种历史的产物，在很多当代商业经营过程中扮演重要角色的部门——比如IT部门和风险管理部门——没有收到足够的重视，要么级别较低，要么职能范围存在问题。
当然，固守成规的组织结构也未必会带来严重的危害，但往往是因为从公司外部引入了新的人才。比如，聘请半退休的优秀律师或已经退休的会计师作为风险管理顾问，他们每年与公司聘请的审计事务所聊上几次，不时帮助公司开展培训工作。至于IT部门，你可能只在自己的团队需要运行EebEx的时候才想到拨打一下他们的电话，请他们帮忙。
今天IT部门发挥着重大的、战略性的职能。此外，随网络犯罪率的上升和政府管制的增加，风险管理工作也应该受到足够的重视。
在太多的公司里，我们仍就看到它们的组织结构图不符合现实需要。风险管理经理被置于重要决策圈之外、领导者都不愿意让首席信息官参与关于公司战略的对话。然而，如果风险管理部门和首席信息官被边缘化，可能会导致非常严重的后果。
例子：美国塔吉特公司2013年圣诞节前夕，不幸地宣布其公司的官方网站遭到黑客入侵，7000万名客户的账户信息被盗。
公司不应该只在灾难面前才开始反思自己的组织结构图，反思谁应该对谁汇报工作以及多久汇报一次。当然，不存在“理想”的组织结构图，在现代社会里，任何一个公司都应该重视IT部门和风险管理部门，要招聘这样一些方面的优秀人才。这些部门的人才不仅应该明白与他们直接相关的工作职能，还应该从整体上了解公司的战略，与处在顶尖位置的公司领导者保持密切联系，并参加公司举行的所有关于战略的重要会议。
例子：去年某天深夜，我们收到了一位老友朱莉的邮件。她经营着一个市值200万美元的广告公司，有兼职员工12人。事实上，由于生意红火，她在考虑多招一些人。然而她发来的邮件里却说：“这些天我一直很担忧，但总是担忧这担忧那是愚蠢的，对吗？”
真正愚蠢的是因自己所担忧而焦虑不已。只要能弄清楚自己在担忧什么，并敢于面对，就是明智的担忧！
在商业领域，一旦有所担忧，往往就是一个信号，预示着你将要遭受创伤。这相当于你的早期预警系统。
每一位经理人在日常工作中都会遇到这些含糊不清、难以捉摸的信息，为这一些信息而担忧是明智的，但很多人往往不放在心上，原因是被工作即没完没了了的、令人讨厌的任务清单牵绊住了。但是，担忧也是工作的一部分。
如果你因为某个趋势、事件、网络评论而担忧，或者有其他因素让你感到担忧，那么你可以深入研究一下自己究竟在担忧什么，然后再探究一下自己的担忧是合理的，还是由自己的偏执导致的。如果你的担忧是合理的，就能及时采取一定的措施加以补救。直面自己的担忧比直面创伤好得多。
任何规模的企业，从市值数百亿美元的公司集团到只有一个人的小店，都可能会遭到创伤。如果你将要遭遇创伤，要用于面对，越挫越强，如果浪费这个自我反思的好机会，那着实是一件令人遗憾的事情。